新外貿(mào)人物志：李雙林——用人才撐起有溫度的企業(yè)

 

前言 | 外貿(mào)企業(yè)整體解決方案推出以來(lái)，在業(yè)界引起了一波又一波的反響。跨境貿(mào)易的路上，外貿(mào)人的探索生生不息。面對(duì)不同的外貿(mào)階段，我們需要同伴一起迎接機(jī)遇與挑戰(zhàn)。今天起，我們將推出外貿(mào)人物志，與您一同見(jiàn)證新外貿(mào)人的形態(tài)，在外貿(mào)百態(tài)中尋找您的影子。 第一期，我們來(lái)認(rèn)識(shí)一位朋友——廣州森榮的李雙林。他的企業(yè)用人很有特色，年輕的團(tuán)隊(duì)卻有很穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。人才在他眼里，就是財(cái)富。

2015年9月3日，北京，隆重的紀(jì)念抗戰(zhàn)70周年閱兵引來(lái)舉世關(guān)注。遠(yuǎn)在廣州的李雙林準(zhǔn)時(shí)打開(kāi)電視，小激動(dòng)了一把。跟絕大部分人不同，他不只是一名看客。銀屏那端，各國(guó)領(lǐng)導(dǎo)和來(lái)賓用上了李雙林和他的森榮設(shè)計(jì)的服務(wù)包。這款服務(wù)包分為藍(lán)、紅、綠、黃四種顏色，一面印有和平鴿，一面印有70周年標(biāo)志。一如森榮的其他產(chǎn)品，簡(jiǎn)單樸實(shí)卻不失質(zhì)感。4萬(wàn)多名觀禮人員每人一份，裝載著榮耀與回憶。

當(dāng)李雙林被問(wèn)起，森榮憑什么獲得這一幸運(yùn)的機(jī)會(huì)時(shí),他笑了笑說(shuō)：“我覺(jué)得不是因?yàn)槲覀円?guī)模大或者質(zhì)量好，而是因?yàn)槲覀兪羌覝嘏钠髽I(yè)?！鄙瓨s的溫度，是37.2度。在這家外貿(mào)起家、外貿(mào)主導(dǎo)的企業(yè)里，人一直是最寶貴的財(cái)富。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，李雙林把品牌和命運(yùn)放心地托付給全體森榮人。

“做得好的員工，兩三年買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房，但首先要有相同的價(jià)值觀”

人才是外貿(mào)企業(yè)整體解決方案的首要環(huán)節(jié)，決定了企業(yè)能否在商海中站穩(wěn)。而李雙林深知，森榮的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是人才。這里的員工以80后、90后為主，李雙林打趣說(shuō)，像他這樣的70后“老人”很少。

然而，作為一支年輕活力的團(tuán)隊(duì)，他們卻能把人才流失率控制在同行低水平，即便偶爾有人離職往往也是出于結(jié)婚等家庭原因，帶著感恩離去。直爽的李雙林毫不掩飾地道出8個(gè)字：動(dòng)之以情，曉之以“利”。公司里有能力的員工，年收入幾十萬(wàn)不在話(huà)下，做兩三年買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房。

但如果你以為這是終極大招，未免想得太簡(jiǎn)單了。員工的薪酬回報(bào)只是一種浮于表面的留人手段，真正發(fā)揮作用、使得森榮人事架構(gòu)穩(wěn)定的，是嚴(yán)格的招聘制度。在森榮，招人的首要衡量要素是價(jià)值觀和使命感。

李雙林是很認(rèn)同阿里的用人觀的。在與國(guó)際站共同前行的這些年里，他把中供鐵軍的管理和紀(jì)律看在眼里，深刻地受到阿里文化的熏陶，并以此打造了森榮獨(dú)特的人才理念。最終獲聘的員工，一定是認(rèn)可森榮文化的人。這里崇尚創(chuàng)新和獨(dú)立，孜孜不倦地追求匠人精神。李雙林相信，只有想法一致的伙伴，才能一起走遠(yuǎn)。

“我們要?jiǎng)?chuàng)業(yè)型的員工，我們鼓勵(lì)他們創(chuàng)業(yè)”

森榮有句土話(huà)，“相馬不如賽馬”。骨干都是內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的，空降只是一種補(bǔ)充方式。作為行業(yè)當(dāng)中為數(shù)不多、高速發(fā)展的品牌企業(yè)，他們一直敢于起用創(chuàng)業(yè)型的人才。

手袋制造業(yè)有個(gè)“怪現(xiàn)象”，學(xué)會(huì)了門(mén)道的銷(xiāo)售都出去單干，成為老東家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此很多老板不敢請(qǐng)業(yè)務(wù)員，請(qǐng)回來(lái)的人也基本是這里防著那里躲著，核心業(yè)務(wù)不敢放開(kāi)，擔(dān)心員工走的時(shí)候帶走老客戶(hù)。結(jié)果就是企業(yè)掖著藏著，一直做不大。

而李雙林卻反其道而行，大膽用人，放心甚至費(fèi)心地激發(fā)員工“為自己而拼搏”的創(chuàng)業(yè)使命感。他不喜歡把員工當(dāng)作棋子、排兵布陣。他惜才，尊重、欣賞員工的個(gè)性和追求。他要給每位森榮人編織一個(gè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)的夢(mèng)。

借鑒阿里的做法，森榮以不同的產(chǎn)品為軸，成立了12個(gè)事業(yè)部，并實(shí)行合伙人制度。不同的事業(yè)部之間是競(jìng)爭(zhēng)與合作并存的關(guān)系，自負(fù)盈虧，員工就是自己的老板。這種開(kāi)放的體制給員工提供了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的可能。更難得的是，森榮有足夠大的平臺(tái)和空間，為各位合伙人配備了成熟的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，讓創(chuàng)業(yè)成本來(lái)得更低，風(fēng)險(xiǎn)也更小。

談及這種大膽嘗試的驅(qū)動(dòng)力，業(yè)務(wù)出身的李雙林很清楚，新員工來(lái)了就想學(xué)東西，學(xué)了東西想賺錢(qián)，賺了錢(qián)謀求自身發(fā)展，而當(dāng)這些都已經(jīng)滿(mǎn)足不了的時(shí)候，就要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。從員工成長(zhǎng)的角度，他只是順勢(shì)而為。

“面對(duì)90后，我們選擇不管”

90后員工的管理是讓許多企業(yè)家頭痛的一項(xiàng)工作，這是創(chuàng)意無(wú)限的一代人，也是不受管的一代人?！?0后老人”李雙林選擇了放手。

森榮提倡人性化的管理，不要求員工打卡，給員工創(chuàng)造發(fā)揮價(jià)值的空間。新人入門(mén)都有師傅帶著。但寬松的管理下，員工要為自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。這里實(shí)行271考核制度，最優(yōu)秀的人獲得提拔，少數(shù)跟不上步伐的伙伴面臨淘汰。李雙林提醒我們說(shuō)，這是跟阿里學(xué)習(xí)的。

與李雙林90分鐘的交流里，一直沒(méi)有離開(kāi)一個(gè)“人”字，他說(shuō)他在關(guān)注剛剛起步的百城千校項(xiàng)目，畢業(yè)生是森榮很重要的人才儲(chǔ)備力量。我們能夠感覺(jué)到，阿里影響著這家企業(yè)招人用人的文化味。很慶幸，像李雙林這樣，把人視作為財(cái)富的企業(yè)家越來(lái)越多，他們用不斷的嘗試，邁出了外貿(mào)企業(yè)整體解決方案的第一步，描繪著一張有溫度的人才藍(lán)圖。

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